Nadie escribe un plan de crisis pensando en su cultura.
Pero un plan lo ejecutan personas. Y cuando llega la presión, esas personas no hacen lo que dice el documento. Hacen lo que la organización les enseñó, a lo largo de los años, que se hace con los problemas.
Eso es la cultura vista desde la gestión de crisis: la memoria colectiva de cómo se resuelven las cosas aquí.
La cultura se crea resolviendo problemas
Edgar Schein, uno de los pensadores más influyentes en cultura organizacional, sostiene que la cultura se forma a partir de las lecciones que un grupo aprende al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna.
Dicho de forma simple: cada vez que un equipo enfrenta un problema, aprende algo sobre cómo enfrentarlos. Si esa solución funciona, se repite. Y lo que se repite se vuelve «la forma en que hacemos las cosas».
Schein identifica varios mecanismos con los que los líderes transmiten cultura. Uno de ellos es cómo reaccionan ante incidentes críticos y crisis. Para él, no hay mejor oportunidad para que un líder muestre lo que piensa de las personas que cuando él mismo está bajo presión.
Y ahí suele aparecer la brecha. Muchos líderes hablan bien, pero bajo presión vuelven a sus viejas prácticas: dicen una cosa y hacen otra. Además, la experiencia compartida de una crisis deja efectos duraderos en quienes la viven.
Qué le enseña tu organización a su gente
En la práctica, la cultura de crisis se construye con decisiones cotidianas que parecen menores:
Lo que dirección mira. Lo que un líder atiende, mide y controla es, según Schein, el factor que más influye en la cultura. Si dirección solo pregunta por ventas, nadie llevará una alerta de riesgo a la reunión.
Cómo reacciona ante un problema. Ante un incidente, un líder puede ponerse a la defensiva, atacar, apoyar o buscar culpables. Cada respuesta le enseña a su equipo cuánto cuesta avisar.
A quién premia y a quién asciende. Si se reconoce al que oculta un problema para cumplir el objetivo, el mensaje es claro, aunque nadie lo diga.
Dónde pone los recursos. Una empresa que solo invierte en prevención después de una crisis está enseñando que el riesgo no importa hasta que duele.
Qué historias se cuentan. Las historias y los mitos sobre personas y eventos también transmiten cultura. En cada empresa se cuenta la historia de quien avisó a tiempo o la de quien pagó caro por hablar. Todos saben cuál circula.
Ninguna de estas cosas aparece en un plan de crisis. Pero todas determinan cómo se ejecuta.
Un caso: cuando el criterio ya estaba definido
En 1982, siete personas murieron en el área de Chicago tras tomar cápsulas de Tylenol contaminadas con cianuro. La contaminación fue sabotaje externo, no un fallo de fabricación.
Johnson & Johnson retiró 31 millones de frascos, con un valor de más de 100 millones de dólares. Fue una medida voluntaria: el regulador todavía no la había exigido.
Para decidir, la empresa se apoyó en su credo, que establece un orden de responsabilidades: primero los consumidores, luego los empleados, las comunidades y, al final, los accionistas. El comité de estrategia se reunió dos veces al día durante ocho semanas y usó el credo como marco para cada decisión.
La lección no es que tuvieran un credo escrito. Muchas empresas lo tienen. Es que ese criterio se convirtió en la guía de decisión cuando hacerlo costaba caro.
Conviene precisar algo: este caso fue una crisis externa. Muestra que la cultura no siempre determina si ocurre una crisis, pero sí cómo se responde.
Tres preguntas para revisar tu cultura de crisis
No necesitas una consultoría para hacerte un primer diagnóstico:
- ¿Quién se enteró primero del último problema serio? ¿Y cuánto tardó en llegar a dirección?
- ¿Qué le pasó a la persona que lo trajo? ¿Recibió reconocimiento, indiferencia o reproche?
- ¿Cuál fue la última decisión que costó dinero y se tomó por un valor? Si no la encuentras, tu credo probablemente vive solo en la pared.
Cada problema es un ensayo
Una cultura capaz de resolver una crisis no se decreta el día que llega. Se practica en cada problema pequeño.
Cada vez que un equipo resuelve algo, aprende cómo se resuelven las cosas en su organización. Y cuando llega la crisis, las personas repiten lo que ya aprendieron.
Por eso conviene revisar la cultura antes de que una crisis la ponga a prueba: cómo se escuchan las alertas, cómo se reacciona ante los errores y qué criterios guían las decisiones cuando cuestan.
En GVI acompañamos a las organizaciones en ese trabajo previo: identificar vulnerabilidades, entender cómo se toman las decisiones y fortalecer la capacidad de responder cuando la confianza y la reputación están en juego.
Porque la pregunta no es si tu organización enfrentará un problema. Es qué harán sus personas cuando ocurra.
¿Qué les estás enseñando con cada problema que resuelves?